物流服务项目设计案例 德国的施多特（Stute)公司，主要从事运输及运输代理、旅游、仓储及技术服务等业务，在其经营的物流领域方面属于典型的第三方物流经营者。公司员工只有400人，年营业额却达4亿马克，在国内设有20多个分公司。分析和总结这个公司成功地经营物流服务务的经验，其秘诀之一是：利用自己的运输与仓储优势，为用户设计物流服务项目。 （1）施多特（Stute)公司与KHD公司的合作。KHD公司在科隆一波资建造了一家现代化的柴油发动机厂，施多特公司闻讯后经过认真分析研究，在征得KHD公司赞同并愿意与其合作的情况下，在距柴油发动机工厂10余公里处建造了一座与之配套的仓储中心，全面负责该厂生产所需要的全部物品（主要是零配件）的分送及集中作业；为KHD公司在科隆一波资的生产经营提供强有力的后勤保障服务，使其运输、运输代理、仓储及技术服务等业务特长得以充分发挥。 （2）施多特公司与奥宝汽车公司的合作。施多特公司按照奥宝公司凯萨劳腾分厂生产的特点，投入1300万马克设计建造了一座面积达9000平方米的仓储中心。仓储中心负责汽车分厂零配件集散，主要工作是对协作厂运到的零配件进行验收、存储等后勤保障干作。该分厂的协作厂、供应商达300余家，与交货有关服务都交由仓储中心负责。收货后将零配件重新包装并装入特制的箱内，通过运载工具送到工位，由工人组装车辆。奥宝公司生产分厂的仓储中心对供货有严格的要求。由于两个单位的生产和业务运作都由电子计算机相立联接成网进行控制作业，所以，当奥宝公司分厂的电子计算机发出指令后，仓储中心2h左右就会供货到工位，衔接非常紧密，从未出现过差错。生产厂家享用这样的物流服务系统，可以专门致力于组装式生产，而不需要自己建立耗资巨大的仓库，仓储及配送业务均由物流企业为之服务。供需双方各自专业化经营，在互为依存中，彼此都得到益处。 马兰拉面 —— 一个中式快餐品牌，不仅在洋品牌林立的国内快餐业领域内取得了不俗的业绩：自1995年成立至2002年底在全国26个省、自治区、市发展店铺总数达到436家，年销售额达3.6亿元人民币。而且很快就成功地打入了美国市场、欧洲市场和新加坡市场，2000年11月，在中国连锁经营协会组织的全国权威调查统计及专家评选中，马兰拉面被评为全国特许经营优秀品牌，成为我国餐饮业中成功的佼佼者。作为唯一的快餐企业，入围2000年中国百强连锁企业。马兰拉面是马兰拉面快餐连锁有限责任公司（以下简称马兰）的拳头产品。马兰的成功很大一部分原因要归功于它规范完善的物流系统设计。科学合理的物流系统保证了企业各个环节的物品供应，使生产、销售能够稳定有序地发展。　　一、马兰的物流模式　　1．物流规划。马兰从建立之初就十分注重自己的物流规划，建有一套完备的物流体系。创建初期他们选择了连锁式经营发展模式，克服了传统作坊式生产的弱点，在各连锁店中实行统一配凸芾怼Ｍ保谴釉牧喜厝胧郑献ス夯踉赐贰Ｔ谖鞅焙突绷酱竽燎⑴Ｈ馍兀辉诶贾莺捅本┙⑻懒虾兔婕辽庸せ兀辉卺荷墙⑽尬廴咎烊坏魑读现种采兀辉诟使冉⒗苯飞兀淮送猓砝蓟菇⒘嘶ń贰⒏山㈥笈Ｈ狻⒖曜拥壬亍Ｔ诰芾矸矫妫砝冀⒘俗诺呐嘌抵行模涸鸲缘瓿ぁ⒓际芯⒐芾怼⒓际酢⒎竦确矫娴呐嘌担苹?0年之内在国内外建立1万家连锁店。在店堂布置方面，划分出商务区、双人区、单人区和聚会区，将店内的顾客流进行合理疏导，实现分区用餐。 2．供应物流。供应物流是指为生产企业提供原材料、零部件或其他物品时，物品在提供者与需求者之间的实体流动。马兰在秦皇岛有一个总的物流中心。全国各地的原材料都是从这个物流中心发出的，该中心负责配送包括面粉、牛肉、汤料、可乐原浆等主要制作原料。原材料首先从各基地运到秦皇岛，经过严格的质量检验后，按重量分装成标准的包装，再由秦皇岛送到各城市的配送点，最后用小货车送抵各连锁店。其中，从秦皇岛发出的配送物品，大部分由公司自己负责，而进入各城市后基本交由第三方物流公司完成。 像所有的连锁企业一样，马兰也有自己的内部网络，并配有一个庞大的信息管理系统，每个店铺都是一个终端。各店铺提前一天通过网络提出要货申请，包括原料名称、品种、数量等。一般情况下，申请会在一至两日内得到满足。马兰的送货车采用全封闭式的集装箱货车，保证食品的卫生、清洁，防止外界污染。 3．生产物流。生产物流是企业物流的关键环节，它起于原材料、半成品、外购部件，止于成品的生产流通，贯穿生产的全过程，横跨了整个企业（车间、工段），流经范围广、时间长，物料在投入生产过程后，随着工艺进程的推进不断改变形态，上图是马兰拉面不同产品按流经位置的工艺流程图。 “工艺是龙头，物流是关键”，在马兰拉面的生产过程中，几乎每一种产品都有自己独特的工艺流程，每一种产品都要流经不同的加工间。各工序之间有平行、有交错，但无论路径如何、工艺如何，每一碗面始终都是井然有序地按操作规范实现着它的流程。从点菜单到一碗热气腾腾的拉面出锅，平均时间为2分钟。与麦当劳、肯德基等西式快餐相比，马兰的确显得有些不时尚，但从中式食品复杂的加工工艺来讲，马兰的生产速度是一个质的飞跃，也正是这种速度造就了今天成绩卓著的马兰拉面。右图是以马兰拉面北京交大分店为例的合理空间布局。 在右图中，新到的面粉首先进入库房。然后进入拉面间加工成块状，当有客人点餐后直接按要求拉成细或粗的面条。拉面间和前台只隔着一扇透明的玻璃窗，顾客可通过它看到拉面制作、下锅、出锅的过程。 马兰拉面除了以爽滑、细腻、面筋含量足、口感好著称外，每碗还辅以鲜嫩的牛肉。牛肉从青海、甘肃等地的天然牧场，经过加工后，由位于秦皇岛的马兰物流中心统一配送到各地区的分中心。牛肉进店后，经加工先放入冰箱，有顾客点餐后即在凉菜间切块、装盘。而凉菜间与前台也只是一窗之隔，厨师可以通过窗口直接将菜传给前台的服务人员，既省时、省力，又便于服务人员询问菜的加工情况。 4．销售物流。马兰的生产物流与销售物流只是一窗之隔，几乎没有中途的运输，这也是所有餐饮业的特点。但所有餐饮业店铺尤其是快餐店，都面临着一个共同的问题“等待时间”，所以减少顾客等待时间，就成了餐饮业销售物流的重中之重。 马兰解决等待时间的办法，就是缩短生产物流与销售物流在空间距离上的间隔，加强前台销售人员与后台厨师的联系，前台的销售人员通过玻璃窗，直接可以观察到面条处在生产加工的何种状态，随时可与厨师直接交流，同时可以反映顾客的特殊需求。在等待时，完成筷子、餐巾纸之类的就餐前准备工作。 5．回收物流与废弃物物流。回收物流，是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器，从需方返回到供方所形成的物品实体流动。废弃物物流，是指将经济活动中失去原有使用价值的物品，根据实际需要进行收集、分类、加工、包装、搬运、储存等，并分送到专门处理场所时，所形成的物品实体流动。马兰的废弃物物流主要分为固体和液体两部分。 固体废弃物包括在生产过程中未用完的物料和顾客消费后的剩余物，如：菜叶、包装物、用餐后碗中的食物残渣等。不含汤汁的固体废弃物直接扔进垃圾桶中；而含汤汁的固体废弃物要先经过过滤，除去水分后，再把固体废弃物倒掉。同时对固体废弃物，按可回收与不可回收进行分类回收。其中一部分会被收购用来制作饲料。在每个加工间的地面上都有一个地漏，在生产过程中产生的液体废弃物通过这些地漏直接排到下水道。 马兰拉面的物流之旅在一桶桶的回收垃圾中结束了。餐饮业中，一个企业的物流情况从很大程度上决定了企业的命运，它是企业能否做大、做好、做得精彩的关键要素。麦当劳之所以能将其金黄色的小旗插遍世界各地，也是和他们完善的物流管理分不开的。 　　二、麦当劳物流  麦当劳的物流管理过程与马兰拉面有明显的不同，其自营的物流战略，决定麦当劳对旗下分店物流的统筹管理主要通过其物流中心实现。在产品和服务的差别上，麦当劳通过采用现代化的物流技术和设备，来保证食品的新鲜、清洁和安全。 麦当劳的物流中心承担了麦当劳各个餐厅的订货、储存、运输及配送等一系列工作，包括了物流工作的全过程。前面提到的马兰拉面则是由各个分店根据自身的营业状况自主订货。在麦当劳餐厅，每天所需大量的半成品由供货商提供，而这些产品又必须“保持新鲜、保持温度、保持有效期”，这便需要物流中心发挥其特有的作用了。在它的物流环节内，物流中心恰似一个人体的心脏，每时每刻向遍布于大江南北的各个麦当劳餐厅输送新鲜血液，使得整个麦当劳系统得以正常运作；通过它的连接与协调，每一个供货商与每一家餐厅，都达到了及时的沟通，使得麦当劳餐厅的食品供应达到了最佳的效果。 在现代化的技术和设备方面，麦当劳采用三个保证，即保证食物新鲜、保证清洁和保证及时。麦当劳的物流配送中心有常温的干库、冷藏库和冷冻库。在干库里存放着麦当劳餐厅用的各种纸杯、包装盒和包装袋等，不必冷藏冷冻的货物；冷藏库房有生菜、鸡蛋等需要冷藏的食品；冷冻库则存储着薯条、肉饼等需要冷冻的食品。这些产品在运输中也采用不同功能的冷藏或冷冻车，以保持食品的新鲜度。例如，在干库和冷藏库、冷藏库和冷冻库之间，均有一个隔离带，用自动门控制，以防止干库的热气和冷库的冷气互相干扰；干库中还设计了专用卸货平台，使运输车在装卸货物时，能恰好全封住对外开放的门，从而防止外面的灰尘及其他污染物进入库房。在保证食物的新鲜、清洁后，配送中心还要把食物及时送到各个麦当劳餐厅。麦当劳规定无论顾客在用餐高峰期还是低谷时，都有等待时间的限制，如果顾客等待时间超过30分钟，那么该店就会受到相关管理部门的严厉惩处。通过上述的连接、协调与监督活动，麦当劳实现了它生产的标准化、配送的及时化和三个保证的完成，为世界快餐企业的物流管理提供了一个优秀的典范。 相比之下，马兰的仓储设备、配送方式、内部规章等还不像麦当劳那样专业、完善，但是作为中式快餐的佼佼者，马兰已开始从原料的种植、采购等多方面进行合理的物流规划，在生产销售过程中，有意识地采用现代物流管理模式。相信在不久的将来，我们会看到一个更加成熟、更加标准化的马兰中式快餐业，也希望马兰之花能够像麦当劳一样，开遍世界的每一个角落，让中国的马兰之旗鲜于麦当劳、艳于肯德基！  　三露联想“婚变”　　北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。　　合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。　　合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。　　哈药“城门失火”　　2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。　　标致巨额投入搁浅　　广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。　　1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。　　假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。　　许继项目被迫暂停　　1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。　　然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 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